顾客的反馈迫使你迅速反应，并与之相协调，想一下硅谷或者是伦敦，那里的行业群已经发展起来了，那些行业群已经发展成了世界的中心，在那里建立公司作为一个立足点是很有意义的。
换句话说，你要与你的竞争者呆在一起。
“卡弗亚教授跟刚才跟我们简短地分享了很多的案例，日国企业也好，肯德基，麦当劳还是很多国际著名连锁酒店，从那些案例之中，我看出为了获得成本和网络优势，关键是尽量做到标准化，而学习要成为一种利益，就必须充分利用国际化时所面临的多样化进行学习。那些案例今天只点到为止，我们今天主要分析比利时动力集团。
让我们回到这个案例上。
首先我们来分析一下比利时动力集团的产品，比如它的生产或者发电，还有传输和配送，传输时指把生产出的电能。从电厂传到各个变压器或变电所或者我们有一个专有名词，叫做高压传输。
配送是指通过当地变压器，把电流传送到终端消费者哪里去。
“史蒂夫先生，您作为前比利时集团首席执行官，按照卡弗亚教授的所说的三个观点您能具体给我们分享一下比利时动力集团吗？”
“可以的，我知道比利时动力集团过去的电力经营报告。我先从生产上去分析，比利时动力集团有着其国际化成本的优势，比利时国内在需求上已经到顶了，对于他们而言，制定计划，安排生产能力，并实现规模经济并不难，电力需求的波动，主要是由于整体经济周期的波动和天气的变化，在那种情况下，电力生产商就很高兴有机会可以卖出多余的产品，特别是因为电力的特点是无法储存起来以后再使用。
为了传输和配送电，你只需用一些当地的设施和接入供电系统的通路，无需基础建设，所以在传输和配送中，成本优势也是可以获得的，通过网络多配送，一千瓦的成本相当低。
在这里有一个历史时间点要跟大家说一些，在撒切尔夫人之前，你有几个大的企业，有许多不同的供电点横跨整个欧洲，我们可以在中心地区购买电和天然气，可那是不可能的，因为每个国家都用他们固有的方法组织电力和天然气部门。
随着撒切尔夫人在英国开始了自由化的进程，后来整个欧洲开始自由化进程，原先的不可能才变成了可能。
比利时动力集团也是此时真正开始迈向国际市场，当时我的前任博德森奉行的是机会主义，当时他并没有制定精细的国际化计划，相反他是在左和右的各种机会间跳来跳去。
这是一个当地冠军努力地走向国际赛场典型姿态，他们将自己暴露在开放的市场，暴露在那些已经自由化的国家如智利和阿根廷电力市场中的竞争中，在这个过程中，比利时从一个传统的垄断厂商发展成为世界最具竞争力的电力企业之一。
我认为学习是当时比利时动力集团在国际化中所获得的主要利益。
因为他们最初并没有为他们的国际化项目预先设立评估标准。而且不得不提高获利能力，生产出比国内经营时更多的电力，但是其实在当时没有立即显现太大效果，但是他们却在管理多样化的市场结构方面获得了专业的知识，结果这方面他们使自己转变成一个更强大，更富有竞争力的集团。
“那么，卡弗亚教授，你认为从比利时动力集团成功案例之中，我们企业都可以进行国际化吗？”
“不，我认为一厢情愿谋求国际化发展，这是十分危险的，我们要想一想我们国内市场为什么狭窄了，是企业的原因还是本身市场所限制，还是在国内无力增强竞争力一种托词，如果你无法在一个已经熟悉的地方提高你的地位，那么你凭什么认为你可以在一个新的国际市场中做到这一点。”
“所以，我可以这么认为吗，卡弗亚教授你的意思是要国际化的要有先决条件，你的公司必须要拥有一个强大的竞争优势。”
“是的。”